Jedes Thema braucht irgendwann einmal das Commitment der Organisation, dass es in die Umsetzung gehen darf. Schon einmal frustriert aus einem solchen Termin gegangen, weil inhaltlich über die völlig falschen Themen diskutiert und alles auf die lange Bank verschoben wurde? Das passiert Tag ein Tag aus in allen Branchen. Wir kennen kaum ein Unternehmen, das hier nicht frustriert ist. Das die Mühlen langsam mahlen ist dabei noch eine nette Beschreibung. Was ist aber der Grund dafür? Warum läuft ein Großteil der Meetings so unproduktiv ab? Warum wir in so vielen Besprechungen nichts entschieden? Und vor allem: Wie kann man das ändern? Wir, Disrooptive, empfehlen Unternehmen, mit denen wir sprechen, zu dem Thema einen komplett neuen Blickwinkel einzunehmen.

Point of View des Managements
Versetzen wir uns einmal in die Management-Perspektive: Jeden Tag finden acht Meetings statt. In jedem dieser Meetings sitzt ein Fachteam, das seit Monaten an einem Projekt arbeitet und fachlich tief im Thema ist. Jedes dieser Teams leitet für das Management-Meeting das eigene Thema auf eine komplett unterschiedliche Art her, setzt völlig unterschiedliche Themenschwerpunkte und bereitet es inhaltlich auf völlig andere bzw. eigene Art auf. Gerne auch mal mit Powerpoint Schlachten von 80 Folien oder mehr. In jedem dieser Meetings muss das Management in kürzester Zeit die Essenz eines jeden Projekts erfassen, dieses zu all den anderen Initiativen des Unternehmens in Kontext setzen, direkt die Stolpersteine im Projekt erkennen, selbstverständlich konstruktives Feedback geben und am besten gleich direkt entscheiden. Das ganze achtmal am Tag, fünf Tage die Woche, bei begrenzten Ressourcen und Budgets. Jeder, der schon einmal in Verantwortung war, weiß, dass das eine undankbare Aufgabe ist. Es ist praktisch unmöglich, allen gerecht zu werden, geschweige denn direkt zu entscheiden. Wie lässt sich das aber radikal ändern? Wie schaffe ich es unter diesen Rahmenbedingungen, trotzdem eine Entscheidung zu erzwingen?

So wie Unternehmen heute versuchen die Organisation kundenzentriert aufzubauen, um wirklich marktrelevante Themen zu setzen, müssen unserer Auffassung nach Entscheidungen komplett managementzentriert sein. Anders formuliert: Wie kann man es heute dem Management so einfach wie nur irgendwie möglich machen, in kürzester Zeit Entscheidungen zu treffen? Wir kennen zig Unternehmen, die mit großer Leidenschaft aus Kundensicht denken und arbeiten, um Menschen Lösungen mit Mehrwert anzubieten. Exakt dieses Arbeitsprinzip müssen Unternehmen auch beginnen intern anzuwenden.

Der Entscheidungsalgorithmus für managementzentriertes Arbeiten
Bei Disrooptive arbeiten wir zusätzlich unter erschwerten Bedingungen, weil wir auch noch den jeweiligen Status quo hinterfragender Innovationen „durchboxen“. In vielen Unternehmen wird das nach klassischer Denke mit höherem Risiko gleichgesetzt, anstatt die Differenzierungspotenziale zum Wettbewerb zu sehen. Umso mehr müssen wir uns auf vereinfachte Entscheidungsfindungen konzentrieren, die Unternehmen Sicherheit und Routine geben. Damit das gelingt, haben wir es uns angewöhnt, egal welches Thema, egal welche Lösung wir erarbeiten, die wesentliche Essenz in eine fest definierte Entscheidungsvorlage einzuarbeiten. Jede Lösung wird dabei einmal aus acht Blickwinkeln betrachtet:

#01 – Was ist eigentlich das Kundenproblem?

Mit der Frage nach dem akuten Problem des Kunden wollen wir sicherstellen, dass unser Lösungsansatz wirklich Marktrelevanz hat und in der Zielgruppe Anklang findet. Je größer und fundierter das Kundenproblem, umso besser.

#02 – Wer löst das Problem am Markt besonders innovativ?

Welche Unternehmen kennen wir, die ein ähnliches Problem bereits auf innovative Art und Weise gelöst haben. Wir schließen dabei Unternehmen aus der eigenen Branche explizit aus und schauen ausschließlich in andere Industrien. Damit stellen wir sicher, dass wir uns auf Lösungsansätze konzentrieren, die am Markt funktionieren und für unsere eigene Branche einen neuen Ansatz bieten.

#03 – Wie können wir Lösungsansätze für uns adaptieren?

Um im eigenen Markt wirklich etwas Bahnbrechendes einzuführen, zerlegen wir die gesammelten Lösungsansätze anderer Industrien in Ihre Einzelkomponenten und zeigen die vielversprechendsten Lösungsbausteine auf. Zusätzlich begründen wir, warum wir diese für Erfolg versprechend halten und wie wir diese für den eigenen Markt aufgreifen.

#04 – Was ist unsere Business Hypothese?
Keine Umsetzung ohne klar definiertes Ziel. In diesem Schritt beschreiben wir die Ausgangssituation und die Lösung in einer Wenn-Dann-Weil-Hypothese. Damit wollen wir das Ziel abstecken, das wir mit dem Lösungsansatz verfolgen und wie es in den strategischen Kontext des Unternehmens passt.

#05 – Auf welchen Markttrend zahlt unsere Lösung ein?
Um dem Management weitere Sicherheit zu geben, beschreiben wir den Markttrend, auf den wir aufsetzen. Damit stellen wir die Nachhaltigkeit der Lösung sicher und vermeiden, dass unser Lösungsansatz nicht schon in ein bis zwei Jahren überholt ist. Je nachhaltiger und langfristiger der Trend, umso besser.

#06 – Wie sieht der Lösungsansatz im Detail aus?
In Schritt sechs beschreiben wir unseren Lösungsansatz mit einem ersten Prototyp, basierend auf eine häufig auftretende Nutzungssituation. Mit einem realistischen „User-Flow“ wollen wir Entscheidungsträgern schon in einem sehr frühen Stadium ein hervorragendes Gefühl geben, welche Lösungsbausteine anderer Branchen wir aufgreifen und wie die Lösung im Detail funktioniert. Dabei verwenden wir einfache Scribbles oder Klickdummies.

#07 – Welchen Business Case verfolgen wir?
Keine Idee, ganz gleich wie genial sie anmutet, wird umgesetzt, wenn sie nicht einen tieferen wirtschaftlichen Sinn verfolgt. Wir erklären, welchen ökonomischen Nutzen wir uns versprechen und welche Auswirkung die Lösung auf wichtige betriebswirtschaftliche Zahlen hat wie Umsatzentwicklung, Transaktionswahrscheinlichkeit, Conversionsteigerung etc.. Damit stellen wir klar, dass diese Lösung auf die Businessziele des Managements einzahlt.

#08 – Auf welche KPIs zahlt die Lösung ein?
Zusätzlich beschreiben wir drei KPIs, auf die unsere Lösung Auswirkungen hat. Damit verdichten wir den Business Case und definieren, woran wir den Erfolg der Lösung festmachen. Gleichzeitig können wir im Zeitablauf messen, ob wir auf Kurs sind und unsere Ziele erreichen.

Die Berechenbarkeit von Management Meetings
Ausnahmslos jeden Lösungsansatz bereiten wir nach exakt diesem Schema auf. Acht Folien, das war’s. Keine mehr und keine weniger. Nachdem wir eine solche Managementvorlage initial erklärt und etabliert haben, profitieren wie von einer Reihe von Vorteilen:

Berechenbarkeit! Das Managementteam weiß ganz genau wie wir Lösungen erarbeiten und aufbereiten. In unseren Terminen verschwenden wir heute keine Zeit mehr wegen Herleitungs-, Verständnis- oder Aufbereitungsfragen.

Produktivität! Jedem im Team ist klar was wir inhaltlich erarbeiten müssen um eine Entscheidung vom Management zu bekommen. Gleichzeitig ist es ein Qualitätsfilter. Sind wir nicht in der Lage alle acht Folien auszufüllen, ist die Lösung noch nicht reif in die Umsetzung zu gehen.

Entscheidungsgeschwindigkeit! Egal wie radikal unterschiedlich unsere Lösungsansätze sind schaffen wir es für jede Lösung acht Vergleichspunkte zu setzen, auf deren Basis das Management Entscheidungen treffen kann.

# Ist uns das Kundenproblem von Lösung A oder Lösung B wichtiger?
# Glauben wir mehr an den Markttrend von Lösung C oder Lösung A?
# Lösung B zahlt auf folgende drei KPIs ein, die laufen bei uns aber noch extrem gut.
# Lösung C dagegen hilft uns bei KPIs die bereits dunkelrot sind.

Egal welche Ausprägung Lösungen haben, wir können diese trotzdem unmittelbar in Bezug zueinander setzen. Damit lässt sich besser abwägen, in welche Lösung die begrenzten Ressourcen investiert werden. Als Standard schicken wir dem Managementteam die Entscheidungsvorlage rechtzeitig vor dem Termin zu. Die Meetings beginnen in der Regel maximal noch mit einem kurzen Intro. Normalerweise steigen wir aber unmittelbar mit Fachfragen ein. Oftmals telefonieren wir uns auch nur noch kurz zusammen und wir bekommen unmittelbar mitgeteilt, für welche der Lösungen sich das Management aus welchen Gründen entschieden hat. Seitdem wir so arbeiten, laufen unsere Meetings um ein vielfaches produktiver ab und wir bekommen schneller Entscheidungen.

Im Übrigen freuen wir uns über jede Form von klaren Ansagen. Da ist uns ein klares Nein lieber, damit wir nicht weiter unsere Zeit in eine Lösung verschwenden, die doch nie umgesetzt wird.

Ruppert Bodmeier Geschäftsführer und Co-Gründer disrooptive.com

Ruppert Bodmeier ist Geschäftsführer und Gründer von disrooptive.com, der Plattform für disruptive Innovationen.
Mit über 15 Jahren Berufserfahrung in digitaler Innovation gehört er zu den führenden Experten in Deutschland. Unter anderem hat Ruppert Bodmeier als Director Service Design & User Experience bei Accenture / dgroup gearbeitet, Europas größter Beratung für digitale Transformation mit einer einzigartigen Kombination aus Strategie- und Innovationsberatung.

Mehr über Gründer, Unternehmen, Methoden sowie Trends rund um die Plattformökonomie gibt es im Online Magazin zur Plattform-Ökonomie.